„Die größte Gefahr in Zeiten der Veränderung ist nicht die Veränderung an sich, sondern das Handeln mit der Logik von gestern.“
Peter F. Drucker
Krisen sind unternehmerischer Alltag. Und wie der Schriftsteller Max Frisch einmal so klug feststellte, können sie ein durchaus produktiver Zustand sein, wenn man ihnen einmal den Beigeschmack der Katastrophe genommen hat.
Strategische Fehler, finanzielle Schieflagen, Probleme am Markt – oft bedingt das eine das andere. Unternehmen haben es in einer Welt, die sich ständig verändert nicht leicht, sich nachhaltig zu behaupten.
Der Begriff Krise hat seine Wurzeln im Altgriechischen. In diesem Sinne markiert sie einen Wendepunkt, die Zuspitzung einer Situation hin zu einer Entscheidung. Erst bei einem dauerhaft negativen Verlauf kann aus einer Krise auch eine Katastrophe werden.
Startschuss für wichtige Veränderungen
Die Krise an und für sich ist also noch nichts Negatives. Und so wird sie auch heute von vielen Wirtschaftsexperten nicht nur als riskant für Unternehmen gesehen, sondern auch als Chance einer Neuausrichtung, als Startschuss für wichtige Veränderungen.
Fachleute sind sich indes einig: In der Krise kommt es mehr denn je auf das Führungspersonal an. Denn wenn es brenzlig wird, ist besonnenes Krisenmanagement gefordert.
Leider sieht die Realität oft anders aus. Statt kritische Situationen ruhig zu analysieren und angemessen zu handeln, verfallen Manager nicht selten in Schockstarre, bemängeln Experten. Viele seien nicht ausreichend auf kritische Situationen vorbereitet und würden Krisenvorzeichen oft zu lange ignorieren.
Der erste Schritt auf dem Weg zur Bewältigung einer Krise, sind sich Experten sicher, ist ihr wahrhaft ins Auge zu sehen. Eine rosarote Brille taugt in dieser Situation ebenso wenig wie Schwarzmalerei: Wichtig ist eine realistische Einschätzung der Situation und der damit verbundenen Risiken. Erst dann können sich Führungskräfte daran machen, sie zu bewältigen.
Aktionsplan für die Krise
Hilfsorganisationen greifen in ihrem Notfallmanagement auf das bewährte PROOBAK-Modell zurück, das durchaus auch auf unternehmerisches Handeln übertragen werden kann. Dabei gestaltet sich ein Aktionsplan folgendermaßen:
Erstens: Problem erfassen.
Zweitens: Ressourcen schaffen.
Drittens: Optionen sammeln
Viertens: Optionen werten
Fünftens: Beschlussfassung
Sechstens: Ausführung
Siebtens: Kontrolle
Nach dem Erkennen des Problems sollte also zunächst ein ruhiges Analysieren folgen. Warum befinden wir uns in einer Krise? Was passiert gerade am Markt? Diese Fragen gilt es, so zeitnah wie möglich zu beantworten und Rückschlüsse daraus zu ziehen. Danach geht es um das Ausloten von Ressourcen, im Fall von Unternehmen wohl am ehesten um Kapital und Personal.
Krisen sind eine starke Aufforderung zum Umdenken und Umlernen. Führungskräfte tun also gut daran, wenn sie es schon im Vorfeld versäumt haben, sich zumindest jetzt intensiv mit notwendigen Veränderungen auseinanderzusetzen: Welche Optionen haben wir?
Das Führungsteam muss Handlungsoptionen nicht nur sammeln, sondern auch gewichten, bevor es schließlich seine Entscheidungen fällt. Eine Neuausrichtung kann bedeuten, Kosten und Strukturen anzupassen. Es kann aber auch um eine neue strategische Ausrichtung gehen, etwa darum, neue Märkte zu erschließen.
Klar den Kurs vorgeben
In Krisensituationen brauchen Führungskräfte, was Fachleute gerne als „Entscheidungskompetenz“ bezeichnen. Damit ist aber nicht nur das Recht gemeint, Entscheidungen treffen zu dürfen, sondern auch der Mut tatsächlich Verantwortung zu übernehmen. Manchmal Entscheidungen mit großer Tragweite. Ist eine Krise bedrohlich, gibt es keinen Platz mehr für Diskussionen und Kompetenzgerangel im Team. Jetzt muss die Führungskraft den Kurs vorgeben und ihren Mitarbeitern klar und unmissverständlich das gemeinsame Ziel vorgeben. Zuständigkeiten und Aufgaben müssen klar verteilt werden.
Dennoch: Einsame, für den Mitarbeiter nicht nachvollziehbare Entscheidungen bremsen Akzeptanz und Motivation. Wichtig ist es, einmal getroffene Entscheidungen unmissverständlich zu kommunizieren und dabei auch die wichtigsten Hintergründe transparent zu machen. Mitarbeiter müssen nicht jedes Detail nachvollziehen können, sie müssen aber sehr wohl verstehen, warum eine Entscheidung getroffen wurde und mit welchem Ziel.
Damit alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, muss das gesamte Team diese Ziele verstehen und verinnerlichen. Ohne die Krise zu leugnen, gilt es in der Kommunikation mit den Mitarbeitern Zuversicht zu vermitteln.
Zwei Führungsstile, so das Ergebnis einer Umfrage, werden von Entscheidern als besonders wichtig angesehen, um durch eine Krise und die Zeit danach zu führen: Inspirieren und Belohnungen anbieten. Führungsstile, die vor allem bei Frauen zu finden sind.
Und so bestätigen Experten folgerichtig, dass es oft gemischte Führungsteams sind, die Krisen am besten meistern.
Nach der Krise ist vor der Krise
Unvorbereitet in eine Krise zu schlittern, ist das Eine. Daraus keine Lehren für die Zukunft zu ziehen, das Andere. Damit sind nicht nur wichtige unternehmerische Weichenstellungen gemeint, die eine Krise quasi erzwungen haben.
Wichtig ist auch, für die nächste Krise gut vorbereitet zu sein.
Unsere Tipps:
- Entwerfen Sie regelmäßig verschiedene Krisenszenarien. Was würden Sie im Fall der Fälle handeln? Welche Optionen gibt es?
- Ruhen Sie sich nicht auf Erfolgen aus. Ziele und Prozesse müssen immer wieder auf den Prüfstand. Seien Sie offen für Ideen Ihrer Mitarbeiter.
- Was bringt die Zukunft? Öffnen Sie Augen und Ohren für Trends und neue Entwicklungen auf den Märkten. Lassen Sie sich von externen Experten inspirieren.
- Binden Sie Toptalente an das Unternehmen. Sie können in einer Krise ein entscheidender Faktor sein.
- Entwickeln Sie persönliche Strategien, mit denen Sie in Krisensituationen noch besser mit Stress und Zeitdruck umgehen können.
