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Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

„Du machst das völlig falsch. Alles muss ich hier selber machen!“ Vielleicht wurden Sie selbst schon einmal unfreiwillig Zeuge einer öffentlichen Maßregelung eines Mitarbeiters durch seinen Chef. Wenn so etwas passiert, soviel ist gewiss, hilft im Nachgang auch kein Hochglanzprospekt mit vollmundigem Unternehmensleitbild, wertschätzende Führung inklusive, um Ihren Eindruck des Unternehmens wieder geradezurücken. Unternehmenskultur ist ein spannendes, aber schwieriges Thema: oft unbewusst und doch immens wichtig, immer da und doch aus der Führungsetage nur schwer zu beeinflussen. Die wichtigsten Fragen und Antworten:

Was ist eigentlich „Unternehmenskultur“?
Laut Definition des Gabler Wirtschaftslexikons ist Unternehmenskultur die „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“. Unternehmenskultur ist ein Produkt kollektiven Denkens und Handelns, sie wird erlernt und ist verhaltenssteuernd.

Für Experten ist Unternehmenskultur kein „Nice-to-have“, das sich auf die Formulierung von idealistischen Unternehmensleitlinien in der externen Kommunikation beschränken ließe. Jedes Unternehmen hat eine Kultur, ob in stillschweigender Übereinkunft der Gewohnheit oder offen propagiert. Mehr noch: Nicht selten besteht eine spürbare Diskrepanz zwischen den gelebten Werten und denen, die sich ein Unternehmen auf der Corporate Website und der Imagebroschüre auf die Fahnen geschriebenen hat. 

Ist Unternehmenskultur auch ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor?
Im Management von Unternehmen ist Unternehmenskultur bereits seit den Achtzigern (in den USA bereits seit den siebziger Jahren) ein Thema. In den vergangenen Jahrzehnten ist sie in der Experteneinschätzung zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor geworden – zwar ein weicher Faktor, jedoch mit knallharten Konsequenzen. Fachleute sind sich einig: Unternehmenskultur hat nicht nur Auswirkungen auf das Betriebsklima, sondern auch auf die betriebswirtschaftliche Situation eines Unternehmens. Verschreckte Kunden, vergebliche Fachkräftesuche, dies und mehr können die unangenehmen Folgen sein. Dagegen kann eine „gute“ Unternehmenskultur zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden, speziell beim Finden und Binden von engagierten Mitarbeitern. Über 30 Prozent des betriebswirtschaftlichen Erfolges, so einschlägige Studien, sind direkt oder indirekt auf die Unternehmenskultur zurückzuführen.

Wie erkennt man den Veränderungsbedarf?
Das ist nur selten ein Problem: Die Schwachpunkte in der eigenen Unternehmenskultur sind von den Führungskräften oft schnell identifiziert. Veränderungen einzuleiten ist weniger ein analytisches denn ein kommunikatives Problem. Die Führungsriege muss den Veränderungsbedarf demnach nicht nur erkennen, sondern ihn auch nachvollziehbar transparent machen.

Verändert ein neues Leitbild die Unternehmenskultur?
Wie bereits beschrieben, lässt sich die Kultur eines Unternehmens nur bedingt aktiv steuern, denn sie besteht in der Regel aus einem unbewussten Sammelsurium aus Werten, Normen und Überzeugungen. Unternehmenskultur ist ein lebendiges System: Es hat sich über Jahre, vielleicht Jahrzehnte entwickelt und es verändert sich weiter, weil es sich fortwährend neuen Gegebenheiten anpasst. Ein neues Leitbild kann unter Umständen ein Impuls für eine Weiterentwicklung sein, es kann aber, wird es als „von oben diktiert“ empfunden, auch genau den gegenteiligen Effekt erzeugen: Ablehnung statt Motivation zur Verhaltensänderung. 

Wie nehme ich die Mitarbeiter mit?

Wichtig ist zunächst einmal ein Bewusstsein für die eigene Unternehmenskultur zu schaffen – unter den Führungskräften, aber auch in der gesamten Belegschaft. Das kann in einer Art Bestandsaufnahme erfolgen – schließlich entsteht eine Unternehmenskultur ja nicht im luftleeren Raum: Welche Werte sind uns besonders wichtig? Welche Überzeugungen prägen unser Handeln? Welche Regeln sind für uns nicht verhandelbar? Wo kommen wir her und wie hat unsere Geschichte uns geprägt? Warum tun wir die Dinge so, wie wir sie tun? Wie hat sich unser Tätigkeitsfeld in den vergangenen Jahren verändert? Wie haben sich Rahmenbedingungen verändert? Und wie haben sich Mitarbeiter verändert? Erst wenn man all diese Fragen beantwortet und ein Bewusstsein für die unausgesprochenen Wahrheiten geschaffen hat, erst dann kann man sich darüber Gedanken machen, welche Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Zukunft wichtig und wesentlich ist.

Welche Rolle spielen Führungskräfte?
Tatsächlich haben Vorgesetzte eine wichtige Vorbildfunktion: Sie erkennen den Veränderungsbedarf, sie müssen gewünschte kulturelle Veränderungen vorleben. Nur wenn die Führungsmannschaft werteorientiert handelt, können diese Werte letztlich auch in Büros, Werkstätten oder Produktionshallen vordringen.

Was ist zu tun, um nachhaltig Veränderungen einzuleiten?
Wenn Unternehmenskultur aus Werten, Gewohnheiten und Einstellungen besteht, dann gilt es diese Werte, Gewohnheiten und Einstellungen zu verändern. Das geht, wenn überhaupt, nicht von heute auf morgen.
Solange die Mitarbeiter nicht eine direkte Motivation sehen, etwas zu verändern, werden sie auch nichts verändern. Haben sie aber gute Gründe etwas zu verändern, dann werden sie es tun. Um nachhaltig Veränderungen einzuleiten, muss ich also die Gründe verstärken, die für die Übernahme neuer Gewohnheiten sprechen bzw. die Nachtteile verstärken, für denjenigen, der die neuen Gewohnheiten nicht annimmt. 

Dreh- und Angelpunkt sind also die Ziele und Motive der Mitarbeiter. Um kulturelle Veränderungen einzuleiten, müssen die Rahmenbedingungen so verändert werden, dass das andere, neue Verhalten für den einzelnen Mitarbeiter „sinnvoll“ wird. Die Veränderung der Bedingungen wird so zum entscheidenden Hebel der Kulturveränderung.


Wichtig ist in jedem Fall auch ein Bewusstsein in der Organisation zu haben für die Bedeutung von Unternehmenskultur als Entwicklungsprozess und die Zusammenhänge von Werten und Arbeitsergebnissen. Auch dies liegt im Aufgabenbereich der Führungskräfte.

Dateien:
Unternehmenskultur.pdf231 K

26.06.2017

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